撰稿｜吴俊宇

审阅｜翟鑫源

「摘要：2000年月初信息化基础单薄，2007年左右初成信息化体系。2015年后，随着阿里为代表的本土企业对外输出数字化能力。鲁花开始实验使用钉钉、阿里云落地数字化历程。诸多业务问题随着钉钉等数字化工具的引入获得了有效化解。」

山东省莱阳市龙门东路39号坐落着黄土色的鲁花科技大厦。

一家来自传统农业大省的传统消费品企业，生产着进入千家万户的食用油，却与科技形成了强关联。实际上，鲁花信息化、数字化建设投入已凌驾20年。

食用油原本并不是一个与数字化强相关的工业。然而行业利润率低、链条庞大，数字化成了谜底。外洋早已开始展开实验。

2014年，受美国大豆丰产等因素影响，全球规模内食用油价钱暴跌。现金流萎缩、订单枯竭的食用油企业开始寻找恢复盈利的途径——数字化成为谜底。

把眼光转移回到海内，鲁花也在2015年之后展开数字化转型。

欧睿国际数据显示，2019年鲁花团体销售额凌驾339亿元。中金公司2020年11月研究陈诉指出，鲁花在包装食用油市场销量份额从2010年的5.6%增至2019年6.9%。

（Source：Euromonitor Consulting、中金研究部）

中金研究陈诉中着重强调了鲁花的数字化建设：在渠道体系、数字化方面做出创新，实现销售、存货信息流实时反馈，可凭据市场需求做出调整，加速周转。

2000年月初信息化基础单薄，2007年左右初成信息化体系。

2015年后，随着阿里为代表的本土企业对外输出数字化能力。鲁花开始实验使用钉钉、阿里云落地数字化历程。诸多业务问题随着钉钉等数字化工具的引入获得了有效化解。

鲁花信息化转向数字化的历程具有代表性。这是民营企业信息化、数字化历程的缩影，也是海内食用油工业新旧动能转换的效果。

01

投入

无论是信息化、数字化都需要恒久投入。

信息化要引入新的软件系统，还要3-5年适应期。系统搭建完成后并非一劳永逸，日常维护、运营事情必不行少，还要凭据技术演进恒久迭代。

2000年月，民营企业普遍对信息化重视不足。其时，民营企业卖力人更注重业务自己，也囿于技术明白，对“无底洞”式的成本投入持保留态度。

不外，鲁花治理层聚集了一批来自软件、工业领域的人员。他们对信息化有共识。

以鲁花现任CIO姜波为例，在2000年加入鲁花之前，他曾在用友担任技术支持主管。

1999年尾，鲁花营收不到6000万。姜波以27万引入了一套来自台湾的应用软件。生产、财政、人力信息化建设因此起步。

企业存在增效降本实际需求才会推动信息化建设。

2001年后，鲁花进入快速扩张期，2004年底销售额达20亿元。随着生产规模扩大、谋划成本下降，现有信息化系统不足以承载业务扩张，进一步倒逼了鲁花信息化建设。

信息化常被视为“CEO工程”。

2005年鲁花信息化建设进入阵痛期，首创人孙孟全在一次内部争议中提到，“信息化是鲁花企业战略重要组成部门，不是无关紧要的工具。”

2005年后的10年，鲁花接纳浪潮、用友等国产软件，围绕供应链、财政ERP建设展开信息化建设，建设起了ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系治理）、OMS(订单治理系统)、DRP（分销网络治理）、BMP(业务流程治理)等软件系统。

恒久信息化投入让鲁花建设起了供应链、财政为一体的治理系统。

02

挑战

信息化是数字化的基础。数字化是信息化建设到一定阶段后产物。

从外部看，阿里等互联网企业开始酝酿“数字化”浪潮。一批在信息化赛道恒久投入的企业开始试图展开数字化转型。

从内部看，鲁花在信息化领域的恒久投入，也为2015年后的数字化转型奠基了基础。

数字化领域有一种说法是，要把CIO主导的服务部门提到重要位置，实现IT战略和业务战略统一。

2015年，姜波主导某大型团体信息化建设7年后重返鲁花，以CIO角色到场鲁花数字化转型。在他看来，转型重点是业务部门转型，而非IT部门转型。

转型目的是，进一步优化业务流程，把传统谋划模式调整为互联网谋划模式。

所谓“传统谋划模式向互联网谋划模式转型”指的是，相识业务生长偏向，确定转型目的，再寻求工具支持，举行系统配套，添加相应的功效支持与计划。

也就是说，数字化转型不是目的，而是手段，最终照旧要服务于公司业务与谋划。

宏观市场情况变化是数字化的催化剂之一。

2014年全球迎来食用油降价潮。部门食用油企业使用SaaS化解决方案聚拢供应商，以此提高资本效率，降低生产成本，缩短工业链条。

（Source：SIMENS）

SourceTrace，一家专注于可连续农业的SaaS企业，在那一年为食用油企业推出了行业解决方案。西门子等成熟数字化企业也曾制定解决方案，帮食用油工业优化业务流程。

降价潮海内同样未能幸免。这在其时被视为是行业洗牌升级契机。

随着食用油市场多年竞争加剧，行业愈发集中。2011年后，益海嘉里金龙鱼、中粮、鲁花几大龙头企业市占率常年凌驾70%。规模效应凸显时，数字化应对计谋之一。

市场情况变化、内部谋划调整让鲁花迎来了改变时机。

03

转型

食用油工业有其特殊性。

上游生产情况偏工业逻辑，下游偏消费品逻辑，上下游相互影响，全链路治理庞大。这对生产、谋划效率提出了更高要求。

上游需备货、生产，现在以压榨工艺为主，行业同质化严重。

每年1月，厂商需要采购储蓄原料，以此确保生产供应。近10年海内花生压榨企业规模不停扩大，集中度不停提高。仅鲁花和益海嘉里两家企业占全国花生榨油能力比重超30%。上游使用数字化技术提升周转效率可强化企业盈利能力。

下游偏消费品逻辑，形成了庞大的渠道体系，存在多层经销商。

多层分销下，渠道窜价、库存积压现象较多。直接影响是，企业无法实时掌握各销售区域真实数据，经销商间会泛起利益冲突，团体无从统一治理价钱。

在下游使用数字化技术可整合经销商，相识销售、存货信息，随时调治生产、库存。

在这种情况下，鲁花治理、生产、谋划面临诸多新挑战。

首先是内部治理。鲁花200多家分公司，50多家工厂的3万名员工漫衍在全国各地。通信考勤、协同办公、流程审核等事情庞大。为提高内部治理效率，需要通过软件实现组织在线化。组织线上化，是其数字化转型的第一步。

其次是供应链和经销商治理。鲁花上游供应商、下游经销商无法整合进内部信息化系统中。上游供应链数据、下游销售数据无从实时、全面知晓。

此外，这类软件产物往往只能在PC端使用，且操作庞大，无法对外推广。内部员工，外部供应商、经销商使用热情不高。

焦点目的是通过数字化驱动业务。已往，鲁花内部基于种种业务场景搭建了上百套软件。但传统信息化的ERP、CRM、OMS、DRP、BPM等业务软件相对老旧，接口庞大，且相互割裂，沉淀的业务数据无法买通，难以集中生态治理。

这一系列问题带来的影响是，鲁花财政、业务、人事数据并不实时，而且无法充实使用。

04

成效

原有信息化工具无法应对变化，新数字化工具则是需要引入其中。

2016年，鲁花开始引入钉钉，转型程序启动。

2018年后，鲁花数字化历程加速，ERP、CRM、OMS、DRP等上百套系统全部集成到了钉钉上，实现发货、采购、销售、收款、财政共享、OA待办等内部流程数据互通。

钉钉成为企业数字化治理门户。在现在，鲁花使用钉钉实现了几层数字化目的。

组织线上化。

团体总部、生产工厂、分公司被纳入钉钉统一治理。早期，钉钉主要被用于人事治理。考勤、通信等简朴功效在钉钉完成。

2017年后，鲁花焦点重要应用开始实验迁移至钉钉。差旅、报销等服务均在钉钉获得落地。组织线上化使得内部效率获得了提升。

焦点业务数据上钉钉。

已往，基于ERP的信息财政系统很难支撑业务。传统ERP财政模块涉及层层授权，信息无法实时反馈业务部门。

接纳钉钉后，采购销售、生产研发、人力信息，资金流、资源调配等信息被全面整合。

业务希望可获得实时同步，分厂发货、采购、收款提醒、财政共享待办等消息都可获得提醒。好比，大区销量状况、全国销量漫衍等重要信息可随时相识。

以消息通报功效为例，能够把天天的收购信息、收购价钱直观显示。业务人员、经销商与客户生意业务后，财政系统会推送生意业务信息。

财政信息实时发生，收款信息、采购信息、业绩信息，可以实时有效支撑给业务。业务可以随时凭据这些信息实时调整业务。

供应商、经销商整合。

鲁花接纳一体化渠道治理模式，在全国设立销售分公司，由分公司独立笼罩差别区域，下设直销、经销渠道，经销商数量超2500家。

2500家重点经销商及经销商业务人员都通过钉钉与鲁花形成了更精密的互助关系。

食用油主要通过寄售方式在在线下实体店销售。渠道库存、市场销售难以实时反馈。鲁花对渠道精致化治理，各层级销售情况可实时获知，从而快速响应市场需求变化。

花生油瓶上喷码，扫码可追溯生产运输信息，包罗油厂、生产车间、生产线、操作员工、营销公司、途径堆栈、卖场、销售员等。

渠道存货信息流可实时反映在总公司系统。以此制止窜货、缺货、库存积压，加速周转。

使用钉钉进BPM价钱锁定后，团体与供应商按统一价钱尺度。仅此一项，鲁花销售公司在2020年便新增了10亿多利润。

对鲁花而言，数字化转型已经初见成效。

05

偏向

数字化转型需要恒久、连续、稳定的良佳情况，更需要生态的支撑。

以外洋市场为例， 2014年全球食用油暴跌后崛起的SourceTrace现在已经发展为农业食品数字化领域的重要企业。

这家解决方案公司正在农业、食品价值领域发挥更大价值。其SaaS解决方案涉及农场治理软件、农业数据治理、食品可追溯性解决方案、供应链治理，正在32个国家获得应用。

鲁花数字化转型尚未到达理想状态，未来还将构建完整“数智化体系”。其中包罗组织、设备、业务、相同、生态等多个维度的内容。

1、供应商、经销商将获得更佳的整合，使用钉钉的企业支付，供应链贷款、收款服务。

2、钉钉将毗连云端业务中台和数据中台，形成数字化事情体系；

3、传感器，RFID设备，物联数据，设备资产全部在线化，数字化；

4、设备告警，异常监控可以通顶顶消息精准触达，经销、供应体系与订单精准协同；

5、生产、质量、物料治理，设备点巡检，安环预警，工厂、销售、物流、财政、办公实时协同；

这些设想还需要更恒久的建设才气得以完成。也对钉钉自身产物、服务建设提出了更高的要求。

现在数字化转型领域存在项目制、资源采买等常见的服务模式。

在姜波看来，项目制、资源采买很难真正满足企业转型需求。项目制有工期限制，无法思量恒久计划，企业深条理转型需求无法满足。

与之相反，钉钉重视鲁花的业务需求，提供的接口、功效、服务会随着企业转型需求不停调整升级，形成了稳定的服务。

鲁花数字化领域已走过20年，钉钉将是下个阶段的重要到场气力。甚至更多专注于农业赛道的SaaS企业会成为支撑鲁花的重要服务商。

参考资料

1、《EDIBLE OILS: THE MARKETS AND THE SHIFT TO DIGITIZATION》 SourceTrace 2019

2、《鲁花团体信息化从“婴儿学步”开始》 2005.3

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